Voor wie

Burnout Preventie programma

Ons programma richt zich op functionarissen met een actieve management-, leiderschaps- of adviserende rol. De belangrijkste reden daarvoor is dat wij voor hen in hun positie gesprekspartner zijn. Het unieke van het Burn-out Preventieprogramma is dat wij de context (organisatie in de meest brede zin) betrekken bij het vaststellen van de oorzaak-gevolg relatie en het voorkomen van een definitieve burn-out. Wij hebben een stevig trackrecord hoe iemand sterker te maken in het managen van de context

Doel : Burnout Preventie programma

Voor de deelnemer : Burnout Preventie programma

• Leren (h)erkennen wat bij hem of haar stress veroorzaakt en wat daarvan de effecten zijn,
• Anders leren omgaan met de persoonlijke valkuilen,
• Creëren van een persoonlijke toolbox waardoor de deelnemer de regie over het eigen werk én de werksituatie kan nemen,
• Vergroten zelfvertrouwen door een helder inzicht in de eigen kwaliteiten en hoe deze beter in te zetten.

Voor de organisatie

• Ondersteunen van de organisatie bij het tijdig opsporen van de kans op het ontstaan van Burn-outs,waaronder het vroegtijdig signaleren van Burn-out signalen,
• Voorkomen van een Burn-out door begeleiding deelnemer en/of aanpassing werkcontext, Lees meer >>
• Werken aan het behoud van de deelnemer voor het werkproces, Lees meer >>
• Voorkomen van vaak hoge kosten; de werkgever loopt minder risico op uitval, loonsancties en verhoogde premies, Lees meer >>

Aanpak : Burnout Preventie programma

Situatie-analyse; focus op de context

Onze aanpak start met een intensieve situatie-analyse. De kernvraag daarbij is, welke stressgevers (energienemers) besloten liggen in de werkcontext (organisatie).Het doel is tweeledig; burn-out risico’s te onderkennen en individuele burn-outs te voorkomen meer

Onderkennen van Burn-out risico’s
werksituaties die burn-out kunnen bevorderen, een praktische opsomming

• Reorganisaties (inclusief fusies):

Moderne reorganisaties zijn het gevolg van ‘buiten naar binnen denken’. Men past het portfolio aan, aan de wensen van de klant. Het doel is efficiënter en doelmatiger werken. Dat legt veel druk op leiderschap, projectmatig werken en vooral de juiste dingen op het juiste moment goed doen.

Situaties om alert op te zijn:
– er zijn meerdere functiehouders voor één overgebleven rol. De keuze voor de uiteindelijke   functiehouder wordt zelden op strikt logische gronden genomen.
– extra aandacht is vereist wat de energienemers in de nieuwe situatie zullen zijn en welke kandidaat daar het beste mee kan (leren) omgaan.

• Het nieuwe werken (hnw):

Overgang naar flexibel werken vraagt veel van mensen en brengt nieuwe vragen met zich mee. Met name het middelmanagement speelt een belangrijke rol in het anders aansturen van medewerkers. Daadwerkelijk sturen op output blijkt niet gemakkelijk. De stijl van leidinggeven verschuift van ‘command en control’ naar ‘connect en collaborate’ en van ‘sturend en regulerend’ naar ‘coachend en faciliterend’. Voorbeeldgedrag blijkt in een veranderende omgeving naar het nieuwe werken toe cruciaal.‘Practise what you preach’ betekent zelf consequent en verantwoordelijk zijn in wat er is afgesproken over zaken als bereikbaarheid en zichtbaarheid, aanwezigheid op bijeenkomsten met een sociaal karakter, gebruik maken van nieuwe media, nakomen van afspraken, meetbare resultaten en transparantie in overdraagbaarheid van het werk. Kortom extra alertheid of de bestaande stijl van leiderschap aansluit bij de nieuwe situatie is van belang. Voor medewerkers stelt hnw eisen zoals het efficiënt en slim omgaan met de eigen tijd en middelen, het verantwoordelijk zijn voor eigen beslissingen en hierop aanspreekbaar zijn, omgaan met ‘werk in privé’ en ‘privé in werk’, kennis delen en samenwerken over de grenzen van de eigen afdeling heen. Voor menigeen zal dit het abrupt verlaten van hun comfortzone zijn. Medewerkers én leidinggevenden met een hoge behoefte aan structuur profiteren juist niet van een toename aan autonomie vanwege de onduidelijkheid en onzekerheid die hiermee gepaard gaat (Slijkhuis 2012). Het succes van hnw zal dus afhangen van de manier waarop het is geïmplementeerd en afgestemd op de behoeften en vaardigheden van de individuele werknemer.

• Gebrek aan duidelijkheid:

Hoewel dit aspect in bovenstaande situaties een rol kan spelen, vraagt het ook in ‘normale’ situaties om alertheid. Naarmate de druk op presteren toeneemt, neemt ook de kans om te falen toe. Niet iedereen kan daar even goed mee omgaan. De kans om te falen kan de angst doen toenemen dat je baan ‘op de tocht komt te staan’. Dat kan ertoe leiden dat een medewerker extra zijn best gaat doen, maar dat de waardering daarvoor afneemt. Zo kan het extra willen leveren van kwaliteit leiden tot het later leveren van output.

Degene die tastbaar resultaat kan tonen staat op punten voor op degene die dat niet kan. Niet zelden is het een kwestie van hoe verkoop je jezelf en hoe manage je de verwachtingen van van degene die jou beoordeelt.

Goed leiderschap kan dan het verschil maken. De best gewaardeerde eigenschap van leiders is dat zij duidelijk zijn en consequent richting geven. Goede leiders zijn schaars. Organisaties vinden het logisch om hun leidinggevenden te ondersteunen met cursussen. Het voelt nog vreemd om medewerkers te leren hoe zij hun baas managen, hoe zij duidelijkheid kunnen verwerven als deze er onvoldoende is.
De voornaamste maatregelen die HR-managers in 2015 invoeren of van plan zijn in te voeren, zijn gericht op het herzien van de baaninhoud (68 procent) en de optimalisatie van de werkomgeving (64 procent). Ook maatregelen in het kader van de bevordering van de balans tussen werk en privé worden in grote mate ingevoerd binnen het bedrijf. Toch beroepen heel wat bedrijven zich ook op externe middelen: 50 procent van de Nederlandse HR-managers doet of zal een beroep doen op extra uitzendkrachten en nog eens 47 procent op extra vast personeel met als doel de werkstress voor bestaande werknemers op te vangen.

• Oog voor werkkenmerken:

De mate waarin mensen vermoeid raken door het werk en de daaraan gerelateerde behoefte aan herstel, hangen samen met kenmerken van het werk. Volgens het Job Demands-Resources model ontstaat burn-out door een disbalans tussen energiebronnen en werkeisen. Als reactie hierop kunnen werkenden zich extra inspannen om aan de hoge eisen te voldoen, met emotionele uitputting en/of burn-out tot gevolg, of zich juist terugtrekken uit de situatie, wat tot verminderde betrokkenheid en prestaties kan leiden (Schaufeli en Bakker 2004). Hoge werkeisen, zoals een hoge werkdruk en veel overuren, vergroten de kans op burn-out, terwijl veel energiebronnen in het werk, zoals autonomie en sociale steun, de kans op burn-out verkleinen. Uit onderzoek blijkt dat factoren als sociale steun, werkdruk, emotionele belasting, gebrek aan regelmogelijkheden en autonomie en de afstemming tussen werk en privé van invloed zijn op burn-out (Schaufeli en Bakker 2013). Recent onderzoek op basis van een grootschalige enquête onder werknemers (de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden) laat zien dat burn-out gerelateerd is aan emotionele werkbelasting, werkdruk, lange werktijden, arbeidsrisico’s als lawaai en zwaar en gevaarlijk werk, werkonzekerheid, gebrek aan creatief-lerend werk en gebrek aan steun van de leiding (Smulders et al. 2013: 258).

• Alertheid op ziekteverzuim

Bekend is dat stress en hoge werkdruk leiden tot een toename in het verzuim. De stresstoename hoeft daarbij niet per sé op werkgebied te liggen. Vrijwel elke burn-out wordt voorafgegaan door een langere periode van stress en onvoldoende ontspanning. Het is dan ook van belang om vroegtijdig stil te staan bij de oorzaken en toename van verzuim.

• Selectie en loopbaanontwikkeling

Emotionele uitputting, vaker van baan wisselen en vaak ook minder willen werken, zijn duidelijke signalen welke wijzen op stress en een zich aandienende burn-out.

Dit vraagt om extra aandacht bij het selecteren van nieuwe medewerkers, maar ook bij interne loopbaanontwikkeling. Een goede match tussen de competenties en ambities van medewerkers is van essentieel belang voor het persoonlijk welbevinden. Ontstaat er op dit vlak een disbalans dan kan de werkstress toenemen evenals het verzuim.

Gedrag en persoonlijkheid; burn-out kenmerken, de meest voorkomende

Signalen op werkgebied: vermijden van sociale contacten; meer fouten maken; verminderde betrokkenheid bij werkzaamheden, onverschilligheid; onnodige risico’s nemen; minder productief en efficiënt zijn; onredelijk reageren op bepaalde situaties (eventueel agressief gedrag); meer roken en/of drinken; zenuwtrekjes; meer drugs gebruiken; meer medicijnen gebruiken zoals slaap- en/of kalmeringsmiddelen; het ontwikkelen van negatieve gedachten, ‘ik ben waardeloos’, ‘niemand heeft iets aan mij’; het ontwikkelen van angstige gedachten: ‘dit komt nooit meer goed’; afstandelijke gedachten: ‘iedereen zoekt het maar uit!’.

Somatisch; chronische vermoeidheid; aanhoudende hoofd-, maag- en/of buikpijn; maagzweren; rug-, nek- en gewrichtspijn; spierpijn; gebrek aan eetlust, misselijkheid, slapeloosheid; verminderde weerstand; vaak en langdurig grieperig; hartkloppingen; verhoogde bloeddruk.

Psychisch: somberheid; huilbuien; piekeren; machteloosheid; lusteloos; futloos; besluiteloosheid; vergeetachtigheid; verminderd concentratievermogen; opgejaagd en rusteloos gevoel; angstig voelen of paniekaanvallen; stemmingswisselingen; prikkelbaar en snel geïrriteerd (een ‘kort lontje’); alles is teveel, niet meer kunnen genieten; onzekerheidsgevoelens; minder zelfvertrouwen en een laag zelfbeeld; schuldgevoelens.

• Het burn-out profiel, herkenbaar maar voorzichtigheid geboden

Burn-out risicoprofiel: perfectionisme; hebben van te hoge verwachtingen van zichzelf en anderen; zeer gewetensvol; loyaliteit jegens anderen; eerst aan anderen denken, pas daarna aan zichzelf; geneigd zijn om de kar te trekken; gebrekkige planningsvaardigheden; moeite met zaken overdragen of delegeren; een groot verantwoordelijkheidsgevoel; schuldgevoelens als het werk niet afkomt; vaak over de eigen grenzen heengaan; moeite met ‘nee’ zeggen; geneigd om het om het werk boven het privéleven laten prevaleren.

Een burn-out risicoprofiel is nog geen garantie voor het ontstaan van een burn-out. De mate waarin iemand zichzelf kent en heeft leren accepteren, is al een risicoremmende factor. Dat kan ook gelden voor de rol die men vervult, zeker als de componenten daarvan stressreducerend (-regulerend) werken.

Risicodragende rollen, onze ervaring

• specialisten die gevraagd en ongevraagd advies moeten geven (HR Businesspartner, QHSE adviseur, Controller)
• managers in fusie- of reorganisatieprocessen
• projectleiders en projectmanagers
• managers R&D
• managers bij wie de span of control in korte tijd vele malen groter wordt zie ook het Ervaring Acceleratie Programma
• vrouwelijk leidinggevenden zie ook het Diversity Inclusion Programma
• managers/directeuren van scholen/onderwijsinstellingen

De grootste gemene deler van waaruit bovenstaande opsomming voortkomt is dat de betreffende manager/specialist zich meer dient te gaan profileren op basis van procesvaardigheden en minder op basis van vakinhoudelijke vaardigheden. Het meer nemen van de procesregie en blijven deelnemen aan de uitvoering levert niet alleen stress voor jezelf op, maar ook voor de omgeving. Dat laatste levert vaak weer tegendruk op, wat de emmer gemakkelijk vol doet lopen. ‘Loslaten’ en leren datgene te doen wat bij je nieuwe rol past is wat stressreducerend (-regulerend) werkt. Veel van deze rollen krijgen in deze turbulente tijd een meer open karakter voor wat betreft de mate van optreden, verantwoordelijkheid nemen en proactiviteit. Veel medewerkers in deze rollen voelen zich ‘geleefd’, waarbij ze ook niet zelden het gevoel krijgen dat ze falen.

• De economische crisis, herstart en hernieuwde focus

wij worden de laatste jaren regelmatig betrokken bij bedrijven die moesten saneren, inkrimpen en hun marktfocus verleggen. In de bestaande situatie liep menig (project)leider en manager al op de tenen, in feite functioneerde hij/zij al niet optimaal. Niet zelden was er al sprake van lichte burn-out signalen (uitval, meer ‘griepjes’ dan ‘normaal’ is). De nieuwe situatie voert de druk alleen nog maar meer op. De vraag is dan of de medewerker zowel intellectueel als qua uitvoering in staat is zich te ontwikkelen, terwijl hij/zij in de oude situatie al niet ideaal functioneerden.
Zie ook het Loopbaan Doorstart Programma

• Metacognitie; focus op de deelnemer

Veel van ons denken gaat automatisch en onbewust. Soms is dat maar goed ook. Het kan ons echter ook in de problemen brengen, bijvoorbeeld wanneer er sprake is van vlucht- of vermijdingsgedrag, zoals vluchten in ziekte. Het vereist dan ook aandacht en energie om het denkproces effectiever te maken. Daarvoor is het nodig om te begrijpen waar we speelbal zijn van ons intuïtieve denken en hoe wij hierbij tot effectieve zelfregulatie kunnen komen.
Wij ondersteunen de deelnemer om het eigen ‘denken en doen’ kritisch te beschouwen en een plaats te geven binnen een bepaalde context. De zelfregulatie kan nu eenmaal effectief, maar onder bepaalde omstandigheden ook ineffectief zijn.

Metacognitie (het denken over de eigen cognitieve processen) stelt ons in staat te reflecteren op ons eigen gedrag. Bewustwording vormt hierbij de basis om tot effectieve zelfregulatie te kunnen komen op voor ons relevante momenten. De zelfregulatie beïnvloedt de manier waarop mensen aan hun taken werken en hoe zij proberen om tot resultaten te komen. Is de zelfregulatie ineffectief, dan is het van belang eraan te werken dat de regie over het eigen denken (de eigen wilsbeschikking) effectiever wordt. Wat onder bepaalde omstandigheden een succesfactor was (bijvoorbeeld perfectionisme), kan bij een andere rol of gewijzigde context een valkuil zijn. In dat kader kunnen sterke eigenschappen én vaardigheden even goed een persoonlijke valkuil vormen.

• Zelfregulatie-oriëntatie; met deelnemer en organisatie vinden van de balans waarbinnen de deelnemer zelf de regie heeft en behoudt

Zelfregulatie is de wijze waarop wij cognitie, emotie en gedrag (bewust en onbewust) aan de situatie aanpassen om zo de gestelde doelen te bereiken. Naarmate medewerkers in hun werk geconfronteerd worden met taken en processen die niet van nature bij hun werkwijze en zelfregulatie passen, zal hun prestatie teruglopen. De kans dat ze zich dan terugtrekken op hun comfortzone (waar ze dus goed in zijn) is groot. Als het ooit succesvolle gedrag inmiddels een valkuil is geworden, ontstaat er een disbalans en is er niet langer sprake van efficiënt en effectief gedrag. Zaak om dat geval het proces te doorbreken door te medewerker te ondersteunen in zijn proces van zelfreflectie om langs die weg te komen tot meer effectief bij de situatie (context) passend gedrag.

• Persoonlijke begeleiding van de deelnemer; komen tot een optimale vorm van zelfkennis en commitment voor zelfontwikkeling; metacognitie

Metacognitie; mensen zijn veelal geen objectieve beoordelaars van het eigen gedrag. Metacognitie en zelfreflectie stellen ons in staat om lering te trekken uit onze (beoordelings-)fouten, waardoor we ons denken over onszelf en ons gedrag kunnen wijzigen, om daarmee tot beter functioneren te komen. Metacognitie wordt ook wel beschouwd als het ‘langzame denkproces’ (versus ons ‘snelle’ geautomatiseerde en intuïtieve denken). In aanvang kost het metacognitieve denkproces ons extra tijd en meer moeite dan het snelle denken. Metacognitie of zelfregulatie-oriëntatie levert ons echter heel veel op. We krijgen hiermee namelijk de regie over ons eigen denken en handelen ten aanzien van het ‘wat’, wanneer’ ‘waarom’ en ‘hoe’ en voorkomt dat we zijn overgeleverd aan de grillen van ons snelle denken.

• de deelnemer krijgt een goed inzicht in zijn of haar persoonlijkheidseigenschappen die het optreden van een burn-out stimuleren Lees meer

(lees meer) niet iedereen kan even goed met stress omgaan. Frequent ziekteverzuim is vrijwel altijd een indicatie van stress. Toename van stress kan een sluipend proces zijn, wat op den duur zowel geest als lichaam uitput. Stress treedt ook op bij veranderingen in de werksituatie; de organisatie zit in een overlevingsfase, het werk blijft, het aantal medewerkers wordt gereduceerd, een ander soort leiderschap doet zijn intrede. De medewerker krijgt geen of onvoldoende tijd met dit alles te leren omgaan.

• de deelnemer leert beter om te gaan met zowel het managen van het eigen werk als met de werkcontext.

Niets is meer vast, alles is flexibel! Geen enkele organisatie is over 4 jaar nog hetzelfde, dat geldt ook voor functies. De juiste dingen op het juiste moment in de juiste proportie doen, effectief en efficiënt werken dus is wellicht wel de meest kritische competentie. Naarmate het managementniveau stijgt wordt niet alleen projectmatig werken, maar ook het delen van verantwoordelijkheid, investeren in samenwerking en onderhandelen over rollen steeds meer van levensbelang.

• de deelnemer leert (te accepteren) waar de grenzen van het eigen potentieel liggen en waar deze beter regisseerbaar en zelfs ‘oprekbaar’ zijn.

Al jaren zijn wij gewend om mensen te begeleiden in effectiever en aangenamer functioneren, zowel voor zichzelf als hun omgeving. Ons kwaliteitsassessment vormt de basis om samen met ons tot een optimale benchmarking te komen in relatie tot de bestaande of (mogelijk) toekomstige werksituaties.