Focus op de werkcontext: situaties die Burn-out kunnen bevorderen, een praktische opsomming:
Burn-out gevoelige c.q. risicovolle rollen
- specialisten die gevraagd en ongevraagd advies moeten geven (HR Businesspartner, QHSE adviseur, Controller)
- managers in fusie- of reorganisatieprocessen
- projectleiders en projectmanagers
- managers R&D
- managers bij wie de span of control in korte tijd vele malen groter wordt zie ook het Ervaring Acceleratie Programma
- vrouwelijke leidinggevenden zie ook het Gender Leadership Programma
- directeuren van scholen/onderwijsinstellingen
De grootste gemene deler van waaruit bovenstaande opsomming voortkomt is dat de betreffende manager/specialist zich meer dient te gaan profileren op basis van procesvaardigheden en minder op basis van vakinhoudelijke kwaliteiten. Het meer nemen van de procesregie en blijven deelnemen aan de uitvoering levert niet alleen stress voor de persoon zelf op, maar ook voor de omgeving. Dat laatste levert vaak weer tegendruk op, wat de emmer gemakkelijk vol doet lopen. ‘Loslaten’ en leren datgene te doen wat bij de nieuwe rol past is wat regulerend (lees ‘stressreducerend’) werkt. Veel van deze rollen doen in deze turbulente tijd een appel op zaken als het zich open, duidelijk en direct manifesteren, het nemen van verantwoordelijkheid en op pro-actief optreden. Veel medewerkers in deze rollen voelen zich echter teveel ‘geleefd’, waarbij ze niet zelden het gevoel krijgen dat ze falen en niet kunnen voldoen aan de eisen welke de rol aan hen stelt.
Reorganisaties (inclusief fusies):
Moderne reorganisaties zijn het gevolg van ‘buiten naar binnen denken’. Men past het portfolio aan, aan de wensen van de klant. Het doel is efficiënter en doelmatiger werken. Dat legt veel druk op leiderschap, projectmatig werken en vooral de juiste dingen op het juiste moment goed doen. Meestal brengt dit de vele veranderingen met zich mee op het vlak van functies, rollen, werkwijzen, samenwerking, taken, werkbelasting, etc.
Situaties om alert op te zijn:
- er zijn meerdere functiehouders voor één overgebleven rol. De keuze voor de uiteindelijke functiehouder wordt zelden op strikt logische gronden genomen,
- De functiehouder wordt ‘teruggezet’ naar een functie die hij/zij in het verleden heeft uitgevoerd. Het is echter maar de vraag of de eisen aan deze functie nog hetzelfde zijn.
Wij hebben de laatste jaren ervaring opgedaan bij bedrijven die moesten saneren, inkrimpen en hun marktfocus verleggen. In de bestaande situatie liep menig (project)leider en manager al op de tenen, in feite functioneerde hij/zij al niet optimaal. Niet zelden was er al sprake van lichte Burn-out signalen (uitval, meer ‘griepjes’ dan ‘normaal’ is). De nieuwe situatie voert de druk alleen maar verder op. De vraag is dan of de medewerker zowel intellectueel als qua uitvoering in staat is te groeien waar hij of zij al niet ideaal functioneerde. Zie ook het Loopbaan Doorstart Programma)
Extra aandacht is vereist wat de energienemers in de nieuwe situatie zullen zijn en welke functionaris daar het beste mee kan (leren) omgaan.
Het nieuwe werken (huw):
Overgang naar flexibel werken vraagt veel van mensen en brengt nieuwe vragen met zich mee. Met name het middelmanagement speelt een belangrijke rol in het anders aansturen van medewerkers. Daadwerkelijk sturen op output blijkt niet gemakkelijk. De stijl van leidinggeven verschuift van ‘command en control’ naar ‘connect en collaborate’ en van ‘sturend en regulerend’ naar ‘coachend en faciliterend’. Voorbeeldgedrag blijkt in een veranderende omgeving naar het nieuwe werken toe cruciaal.‘Practise what you preach’ betekent zelf consequent en verantwoordelijk zijn in wat er is afgesproken over zaken als bereikbaarheid en zichtbaarheid, aanwezigheid op bijeenkomsten met een sociaal karakter, gebruik maken van nieuwe media, nakomen van afspraken, meetbare resultaten en transparantie in overdraagbaarheid van het werk. Kortom extra alertheid of de bestaande stijl van leiderschap aansluit bij de nieuwe situatie is van het grootste belang. Voor medewerkers stelt hnw eisen, zoals het efficiënt en slim omgaan met de eigen tijd en middelen, het verantwoordelijk zijn voor eigen beslissingen en hierop aanspreekbaar zijn, evenwichtig omgaan met ‘werk in privé’ en ‘privé in werk’ en kennis delen en samenwerken over de grenzen van de eigen afdeling heen. Voor menigeen zal dit het abrupt verlaten van hun comfortzone betekenen. Medewerkers én leidinggevenden met een hoge behoefte aan structuur profiteren vaak niet van een toename aan autonomie vanwege de onduidelijkheid en onzekerheid die hiermee gepaard gaan (Slijkhuis 2012). Het succes van hnw zal dus afhangen van de manier waarop het is geïmplementeerd en afgestemd op de behoeften en vaardigheden van de individuele werknemer.
Gebrek aan duidelijkheid:
Hoewel dit aspect in bovenstaande situaties een rol kan spelen, vraagt het ook in ‘normale’ situaties om alertheid. Naarmate de druk op presteren toeneemt, neemt ook de kans om te falen toe. Niet iedereen kan daar even goed mee omgaan. De kans om te falen kan de angst doen toenemen dat de eigen baan ‘op de tocht komt te staan’. Dat kan ertoe leiden dat een medewerker extra zijn best gaat doen, maar dat de waardering daarbij achterblijft. Het extra willen leveren van kwaliteit kan ook leiden tot het later leveren van output.
Degene die tastbaar resultaat kan tonen staat op punten voor op degene die dat niet kan. Niet zelden is het een kwestie van ‘hoe verkoop je jezelf’ en ‘hoe manage je de verwachtingen van degene die jou beoordeelt’.
Goed leiderschap kan hierbij het verschil maken. De best gewaardeerde eigenschap van leiders is dat zij duidelijk zijn en consequent richting geven. Goede leiders zijn schaars. Organisaties vinden het logisch om hun leidinggevenden te ondersteunen met cursussen. Het voelt nog vreemd om medewerkers te leren hoe zij hun baas kunnen managen en hoe zij duidelijkheid kunnen verkrijgen als deze er onvoldoende is. De voornaamste maatregelen die HR-managers in 2015 hebben ingevoerd, waren gericht op het herzien van de baaninhoud (68 procent) en de optimalisatie van de werkomgeving (64 procent). Ook maatregelen in het kader van de bevordering van de balans tussen werk en privé werden in 2015 in grote mate ingevoerd binnen de bedrijven Toch beroepen heel wat bedrijven zich ook op externe middelen: 50 procent van de Nederlandse HR-managers doet of zal een beroep doen op extra uitzendkrachten en nog eens 47 procent op extra vast personeel met als doel de werkstress voor bestaande werknemers op te vangen.
Oog voor werkkenmerken:
De mate waarin mensen vermoeid raken door het werk en de daaraan gerelateerde behoefte aan herstel, hangen samen met kenmerken van het werk. Volgens het Job Demands-Resources model ontstaat Burn-outs door een disbalans tussen energiebronnen en werkeisen. Als reactie hierop kunnen werkenden zich extra inspannen om aan de hoge eisen te voldoen, met emotionele uitputting en/of een Burn-out tot gevolg, of zich juist terugtrekken uit de situatie, wat tot verminderde betrokkenheid en prestaties kan leiden (Schaufeli en Bakker 2004). Hoge werkeisen, zoals een hoge werkdruk en veel overuren, vergroten de kans op Burn-outs, terwijl veel energiebronnen in het werk, zoals autonomie en sociale steun, de kans op Burn-out verkleinen. Uit onderzoek blijkt dat factoren als gemis aan sociale steun, werkdruk, emotionele
belasting, gebrek aan regelmogelijkheden en autonomie en de afstemming tussen werk en privé van invloed zijn op het ontstaan van Burn-outs (Schaufeli en Bakker 2013). Recent onderzoek op basis van een grootschalige enquête onder werknemers (de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden) laat zien dat Burn-outs gerelateerd zijn aan emotionele werkbelasting, werkdruk, lange werktijden, arbeidsrisico’s als lawaai en zwaar en gevaarlijk werk, werkonzekerheid, gebrek aan creatief-lerend werk en gebrek aan steun van de leiding (Smulders et al. 2013: 258).
Alertheid op ziekteverzuim
Bekend is dat stress en hoge werkdruk leiden tot een toename in het verzuim. De stresstoename hoeft daarbij niet per se op werkgebied te liggen. Vrijwel elke Burn-out wordt voorafgegaan door een langere periode van stress en onvoldoende ontspanning. Het is dan ook van belang om vroegtijdig stil te staan bij de oorzaken en toename van verzuim.
Selectie en loopbaanontwikkeling
Emotionele uitputting, vaker van baan wisselen en vaak ook minder willen werken, zijn duidelijke signalen welke wijzen op stress en een zich aandienende Burn-out.
Dit vraagt om extra aandacht bij het selecteren van nieuwe medewerkers (hoe stressbestendig is men?, hoe zal men omgaan met verhoogde werkdruk?, over welke copingvaardigheden beschikt men? e.d.), vragen die men zich ook kan stellen bij de interne loopbaanontwikkeling. Een goede match tussen de competenties en ambities van medewerkers is van essentieel belang voor het persoonlijk welbevinden. Ontstaat er op dit vlak een disbalans, dan kan de werkstress toenemen evenals het verzuim.