Assessment te licht voor MD tool

Assessmentonderzoek is een techniek die het potentieel beoogt te meten van een persoon in relatie tot een specifieke functie, een functiecategorie of een specifieke (management)rol. Over assessmentonderzoek en de waarde ervan bestaan nogal wat uiteenlopende meningen. Er zijn partijen die menen dat assessment qua ontwikkeling nog in de kinderschoenen staat, anderen vinden dat het middel volstrekt achterhaald is. Zo troffen wij laatst een hoge ambtenaar die vijftal rapportages van evenzoveel bureaus bij zich had met de vraag: ‘welke versie wilt je graag hebben?’. Het bijzondere was dat de persoon in kwestie in één jaar tijd voor vijf soortgelijke functies, in dit geval gemeentesecretaris, was ‘getest’. Hij oefende inmiddels deze functie ook uit. De uitspraken hoe betrokkene ‘scoorde’ op dezelfde competenties liep nogal uiteen. In twee situaties was het rapport geschreven zonder dat de resultaten uit het onderzoek waren doorgesproken. In de overige drie situaties was er sprake geweest van een nagesprek waarin de consultant uitleg gaf aan wat het assessmentonderzoek aan ‘scores’ had opgeleverd en wat dat betekende in termen van ‘conclusie en advies’.

In dit stuk wil ik graag duidelijk maken waarom assessmentonderzoek, toegepast op deze manier, inderdaad te licht is om als MD tool in te zetten. Daarentegen ben ik ook van mening dat onder bepaalde voorwaarden het middel juist een prima MD bijdrage kan leveren.

Even terug in de tijd

De term assessmentonderzoek is niet geheel eenduidig en kent vele vormen. Toen ik in 1984 als medewerker van de AMRO bank begon met de opzet en uitvoering van ons eerste assessment-center werkte ik samen met Jeroen Seegers (toen GITP, vervolgens ADC, nu zelfstandig), een oud studiemaat. Voor ons beiden was het pionieren, wij waren zojuist opgeleid door de Amerikaanse licentiehouder DDI. Assessmentonderzoek bestond uit een tamelijk uitgebreid ‘circus’ waarin door ons opgeleide managers en stafhoofden aan de hand van vooraf overeengekomen gedragscriteria (de alom bekende ‘moderne’ competenties) kandidaten observeerden in rollenspellen, presentaties, discussies en managementcases. De daaruit voortvloeiende scores werden bekeken en beoordeeld op een eindscore per criterium/competentie. Aan deze vorm van assessmentonderzoek werd geen persoonlijkheids- of intelligentieonderzoek toegevoegd. Proceduretechnisch waren de assessment centers perfect georganiseerd. Ook in de periode die daarna volgde waren er ‘maar’ twee echte problemen. De assessoren waren niet allen even consistent in het toepassen van de assessmenttechniek. Dit had twee oorzaken. De techniek vroeg een consistentheid van beoordelen die niet eenieder gegeven was. Verder was deelname aan het proces voor velen een ‘uitje’. Dit probleem werd voor zover mogelijk opgelost door de assessoren strenger te selecteren op inzet, inzicht en motivatie en ook door de assessorenteams zo samen te stellen dat er als vanzelf een soort ‘sociale controle’ optrad. Het tweede probleem schuilde vooral in de einddiscussie over wat de gedragsscores betekenden in relatie tot de doelstelling: ‘kunnen de trainees in vijf jaar minimaal kantoordirecteur worden en wat moet daarvoor gebeuren?’. Als men bijvoorbeeld constateerde dat een van de trainee/deelnemers te weinig besluiten nam of zich niet voldoende als manager profileerde dan was het natuurlijk de vraag of dit gedrag zich ten positieve zou kunnen/gaan veranderen. Dit leidde tot ‘koffiedik kijken’ waarbij subjectiviteit van de assessoren de volledige ruimte kreeg. Als psycholoog wist ik dat gedragsverandering voor een

belangrijk deel gebaseerd is op ‘willen en durven’ en ‘kunnen en kennen’. Willen en durven refereert aan persoonlijkheid, normen en waardebesef. Kunnen en kennen refereert aan intelligentie, inzicht en niet in de laatste plaats aan ervaring. Het is dan ook logisch om aan gedragsonderzoek, persoonlijkheids- en intelligentieonderzoek toe te voegen, met als doel om de ontwikkel en veranderbaarheid in kaart te brengen. Later leerde ik dat ook ‘maturity’ oftewel rijpheid medebepalend is, daar kom ik verderop nog op terug. Daar waar de ‘pure’ vorm van assessmentonderzoek zich beperkte tot het oproepen, observeren en waarderen van gedrag door managers en professionals uit de praktijk, betreden we met het toevoegen van tests het terrein van de psycholoog. Daarmee komen we op de vorm van assessmentonderzoek waar velen van u ervaring mee zullen hebben opgedaan: het onderzoek dat wordt verricht door een testbureau. Vanaf pakweg 1988 heeft deze variant een grote vlucht genomen.

Assessmentonderzoek te licht voor MD toepassing 

Om bovenstaande bewering te staven is het nodig enige definitie aan MD te geven. Hiermee komen we direct bij de vraag: ‘wat kun je nu wel en niet van assessment verwachten?’. Met assessment en vooral met de gedragsoefeningen wordt geprobeerd zo goed als mogelijk de praktijk na te bootsen. Daarvoor is het nodig om de praktijk (bijvoorbeeld een functie binnen een bepaalde context) te beschouwen om daaruit de

kritische (gedrags)elementen te destilleren die vervolgens weer terug moeten komen in de gedragsoefeningen. Naarmate een functie of (management)rol complexer en breder wordt en meer door de context dan de inhoud bepaald wordt, is het lastiger om de praktijk in voldoende mate met enkele assessment cases na te bootsen. Het is allemaal nog relatief eenvoudig om competenties zoals ‘organiseren, regelen, probleemanalyse en besluitvaardigheid’ te meten, het wordt lastiger als de competenties liggen binnen het beïnvloeden van anderen. Wanneer wij over MD praten in relatie tot assessment dan hebben wij het minder over MD in relatie tot de manager als regelaar/organisator. Wij praten over het ontwikkelingsproces van de manager als coach, beïnvloeder en/of bestuurder, de procesmanager dus. In de rol van procesmanager gaat het meestal over vragen zoals: ‘hoe identificeer je jezelf met de rol van leider/manager?’, ‘hoe profileer je jezelf in een beïnvloedende rol richting je medewerkers, je collega’s, je superieuren?’, ‘waar neem je de eigen verantwoordelijkheid en waar deel je deze met anderen?’. Achter deze op zich ogenschijnlijk eenvoudige vragen gaat een hele wereld schuil, iets wat ervaren managers onder u zullen beamen. Als manager op middle managementniveau kan men zich nog aardig redden door zich een aantal gedragsregels eigen maken waarmee de procesregie te voeren is. Naarmate een manager hoger in de machtsspiraal komt wordt het beïnvloedingsproces subtieler, het is meer en meer een proces tussen individuen en het komt nogal ‘dichtbij’ jezelf. Dit proces is nauwelijks meer in praktijkcases ‘op te roepen’. Als een psycholoog/assessor gewend is om zijn mening te vormen uit het assessment en testmateriaal, wat helaas meestal gebruikelijk is, dan is dit tot mislukken gedoemd. Een manager die als assessor is opgeleid, zou dit eveneens niet kunnen. Management van een hogere orde is immers vooral een proces van keuzes maken, wat uiteindelijk tot gedrag leidt (‘willen, durven, kennen’ leidt tot ‘doen en niet doen’). Om het potentieel van iemand te kunnen begrijpen zal ‘het waarom’ achter doen en laten diepgaand onderzocht moeten worden. In de tijd dat ik managers tot assessoren opleidde, moesten zij zelf een aantal rollenspellen en managementcases doen. De output die zij daarbij leverden (het zichtbare gedrag dus) was zeker niet zomaar relateerbaar aan de (veelal hoge) positie die zij in de praktijk bekleedden. Uit nieuwsgierigheid en soms op verzoek onderzocht ik met hen het ‘hoezo, waarom’ achter het gedrag. Dit leverde een veel genuanceerd beeld op van de keuzes die de ander vooral binnen zijn eigen context maakte. Een bijkomend effect was dat menigeen met wie ik dit proces deelde, zei veel bewuster te zijn geworden van zijn/haar eigen sterke en zwakke punten. Ik kom op dit ‘bijeffect’ later nog terug. Ik had hiermee ontdekt dat een assessmentonderzoek, zeker voor de hogere niveaus, pas begint als het laatste rollenspel gedaan was en/of de laatste test was ingevuld. Op dit punt aanbeland is het interessant om de rol van de assessor, de psycholoog of consultant te belichten.

De rol van de assessor 

De assessor is een cruciale factor. Uit vrijwel al het wetenschappelijk onderzoek naar de validiteit, de betrouwbaarheid en de voorspelbaarheid van assessmentonderzoek komt naar voren dat het niveau van degene die het vertoonde gedrag waardeert en plaatst binnen een functie of een rol, de allergrootste bepalende factor is. Ik heb zelf in mijn bancaire tijd mogen constateren dat de betere manager veelal ook de betere assessor was, zeker op die competenties waarop hij zelf uitblonk of die hij uitermate goed begreep. Ik heb na mijn bancaire tijd veel energie mogen steken in het opleiden van testpsychologen tot assessoren. Hierin ben ik helaas weinig succesvol geweest. Ik wijt dit echter niet zozeer aan mijzelf. Het vak van testpsycholoog is zeker na de zestiger jaren steeds minder statusvol geworden. De psycholoog met enige ambitie wilde (en wil nog steeds!) óf manager óf organisatie adviseur worden. Het gevolg van deze trend is dat het vak testpsycholoog wordt uitgevoerd door veelal jonge kortgeleden afgestudeerde academici, die na enkele jaren doorstromen. Een andere groep bestaat uit de ‘oude rotten’, oftewel psychologen die nooit anders dan testpsycholoog zijn geweest. Beide groepen hebben een voorkeur om te verklaren vanuit testprogrammatuur of in het geval van het beoordelen van gedragsoefeningen, willen ze graag weten wat wel en niet ‘goed’ is gedaan. De reden voor deze begrijpelijke behoefte is uiterst simpel. Als de assessor/psycholoog niet vóór de (mondelinge of schriftelijke) terugkoppeling, eventueel samen met vakgenoten, zijn mening heeft gevormd, wat blijft dan over? De assessor/psycholoog zou samen met de kandidaat alle ruwe testscores en ‘ruw’ gedrag moeten bespreken om te toetsen wat daarvan de waarde is. Het is dan onontkoombaar om de nodige uitstapjes naar de ervaring van de kandidaat te maken en zijn huidige functioneren. Dit laatste is wat ongrijpbaar, zeker als de psycholoog zich niets tot weinig kan voorstellen waar de ander het over heeft. De psycholoog is zeker naarmate het functioneringsniveau van de kandidaat stijgt geen volwaardig gesprekspartner, laat staan dat men op ervaringsniveau beelden kan uitwisselen. Het is ook vaak bijzonder te constateren dat menig testpsycholoog competenties bv. ‘Leiderschap’, invult vanuit één model, één vast patroon. Het patroon is terug te voeren op een vaste set

van do’s en dont’s en enkele boven en ondergemiddelde scores uit persoonlijkheidstesten. Dit leidt ertoe dat als een psycholoog uitleg geeft aan de hand van het optreden in een rollenspel en/of managementcase (bv. In-basket) er gemakkelijk discussie kan ontstaan dat de ‘weg naar Rome’ die de psycholoog verdedigt, niet de weg is die de ander (al jaren met succes) bewandelt. In diverse postacademische opleidingen ‘test en assessmentpsycholoog’, worden deze vaste patronen nog eens extra versterkt. Zo kwam ik laatst bij een (nieuwe) relatie waar een assessmentbureau zittende leidinggevenden hadden doorgelicht op een manager/coachprofiel (is modern, toch!). Diverse bestaande leidinggevenden hadden een andere functie gekregen, nieuwe vooral sensitieve en overlegmanagers werden binnen gehaald. Dit leidde tot een volledige mislukking, hetgeen voor mij geen verrassing was. In de betreffende situatie werkten zeer ‘digitale’ academici met een hoog R&D profiel (research). Deze personen worden al snel onrustig van veel stimulans, veel persoonlijke aandacht en overleg. Daarentegen hebben ze wel de neiging hun veelal zeer hoog ontwikkelde conceptuele vermogens de vrije loop te laten, dingen mooier te maken dan nodig is, met als gevolg dat zelden de juiste prioriteiten worden gesteld. Het profiel van de effectieve leidinggevende in deze context heeft meer het karakter van de supervisor, de primus inter pares. De juiste persoon kan in een dergelijke context zelden zijn gezag behouden als hij/zij ook op het inhoudelijke vlak niet (in bovengemiddelde mate) kan meedoen. Dit soort processen vallen eigenlijk alleen maar te begrijpen door zelf brede ervaring binnen organisaties op te doen. De manager/assessor heeft deze ervaring veelal wel, de testpsycholoog niet of nauwelijks. De laatste is wel beter in staat om het ‘willen, durven en kennen’ in beeld te brengen, althans tot op zekere mate. Persoonlijkheidstests zijn geen volwaardige voorspellers. Intelligentietests meten goed hoe intelligent iemand is, echter niet hoe deze intelligentie in de praktijk gebruikt wordt. Ik heb gemerkt dat mensen met weinig levenservaring en werkervaring vrij goed te analyseren zijn uit tests. Naarmate zij ouder worden is het niet zo eenvoudig om uit tests gedrag en gedragsverandering te voorspellen, enerzijds omdat zij vooral de persoonlijkheidstests invullen vanuit de eigen rijkere beeldvorming, anderzijds omdat ervaring steeds meer bepalend wordt. Immers de kans dat iemand die op oudere leeftijd nog steeds uiterst gevoelig is en daar nog steeds geen modus voor heeft gevonden (zelfmanagement) is tamelijk klein. Als in het assessmentonderzoek van de zwaardere manager een dergelijk punt naar voren komt dan zal de assessor/psycholoog minimaal drie vragen moeten stellen: ‘herken je dat?’, ‘waar leidt dit toe?’ en ‘hoe ga je daarmee (voortaan) om?’. Dit laatste illustreert dat om ook tests goed te kunnen interpreteren een intensieve dialoog nodig is, vooral bij MD kandidaten. Om voor deze groep een volwaardig assessor te kunnen zijn, zal de persoon in kwestie én gedragswetenschappelijke kennis, de nodige praktijkkennis én ervaring moeten hebben opgedaan. U zult begrijpen dat als ik consultants voor mijn organisatie zoek, ik ook daadwerkelijk aangeef ‘testervaring is geen pré’.

De kandidaat als mede-assessor 

Vanuit mijn managementtrainer ervaring heb ik al geleerd dat bewustwording de moeder van al het leren is. Als ik dus niet weet en accepteer wat ik leren en/of veranderen, doen of laten moet, dan is het lastig om daadwerkelijk te leren. Veel van onze assessmentprogramma’s vinden plaats binnen een MD context. De kandidaten die bij ons komen staan op het punt de keuze te maken naar een niveau hoger, of hun bestaande functie verandert sneller dan ze bij kunnen houden. Veelal leidt schaalvergroting in leiderschap tot problemen. Zo komt de R&D manager die op vakexpertise 40 professionals nog kon managen, bijna voorspelbaar in de problemen als hij 10 productiebedrijven met 10.000 medewerkers over de wereld verspreid onder zijn hoede krijgt. Hij moet veelal leren puur op het proces te sturen. Het is logisch dat zo iemand ‘onbewust-onbekwaam’ is. Van vrouwelijke managers op hun weg naar ‘boven’ wordt vaak gedrag gevraagd wat ver van hun affiniteit ligt (willen en durven), met name in het ‘spelen van het spel’. Zij zijn vaak bewust onbekwaam. Het assessmentonderzoek heeft in dergelijke situaties vooral tot doel om de kandidaten bewust te maken van hun persoonlijke voorkeursstijl, hun allergieën (ook het type manager dat zij graag mijden), hun sterke en zwakke vermogens en wel in relatie tot een specifieke context. Daarbij zitten zij niet meer te wachten op allerlei ‘kunstjes’, men bezit veelal de basale vaardigheden, het gaat om timing, soms het beteugelen van de sterke punten en het regisseren van de minder sterke punten. Een dergelijk niveau van bewustwording kan naar mijn mening alleen maar worden bereikt door samen met de kandidaat diens ervaring uit te pluizen, diverse contexten te verkennen (functies en rollen binnen een specifiek deel van een reële organisatie), waarbij stapsgewijs wordt teruggegrepen op alles wat de tests en de gedragsoefeningen opleveren. De assessor/consultant wordt daarmee meer de counseler/coach en zal dus over de daarvoor benodigde ervaring moeten beschikken. De consultant die een dergelijk proces met MD kandidaten aankan, kan dus eenvoudigweg niet jong zijn. Dit brengt ons op het laatste punt, de veranderbaarheid van de manager. Dit punt zal ik kort beschrijven.

De veranderbaarheid van managers. Management development: een kwestie van tijd.

Het feit dat een assessor die een bijdrage aan MD kan leveren niet zo jong dient tezijn heeft indirect te maken met ontwikkelbaarheid van managers. Zo heb ik ontdekt dat het normaal is dat veel jonge managers zich bij voorkeur trachten te profileren op korte termijnresultaat, daadkracht en persoonlijke ‘power’ en dat ze zelden tot nooit de rust hebben om te coachen te begeleiden. Met het laatste bedoelen wij niet het met veel woorden en op een belerende wijze uitleggen wat de ander moet doen. Onder coachen verstaan wij het helpen van anderen om hun eigen weg te vinden, zoveel mogelijk binnen hun eigen voorkeurstijl. Wij komen zelden een manager tegen die jonger dan 40 is en die de rust heeft om anderen te laten ‘scoren’, te luisteren, voldoende tijd te besteden aan het committeren van anderen en het ‘spel’ te spelen. Naarmate men ouder, wijzer en ‘rijper’ wordt neemt de drang zich te moeten bewijzen af, althans bij de manager die op een gezonde ontwikkelingskoers zit. Als uit een assessmentonderzoek naar voren komt wat iemand voor een volgende stap allemaal te leren heeft dan komt al snel de vraagt op: ‘zal een opleidings, trainings of begeleidingsinspanning ook leiden tot verandering?’. Zo ben ik ooit een Ierse manager tegengekomen die 45 jaar oud was en door een multinational via een acquisitie was geworven. De man zou een plek krijgen als hij in één jaar in staat zou zijn om een internationale salesmanagerfunctie te gaan vervullen. Betrokkene was het type ‘doener/aanvoerder’ die pas tevreden was als medewerkers deden wat hij zelf zou doen. Verder ging hij met zijn collega’s en superieuren om zoals hij wilde dat zij ook met hem omgingen. De man was er trots op een tweetal outplacements als cadeau te hebben gekregen, hij had een meningsverschil met zijn CEO, die hem overigens ook nu nog uitermate zou waarderen. Na twee dagen had de man door dat het committeren van anderen een proces was wat voor hem een geheel nieuw perspectief had gekregen en hij begreep inmiddels ook dat openheid en eerlijkheid niet hetzelfde hoeft te zijn. Hij had er zelf vertrouwen in dit proces in één jaar onder de knie ten krijgen. Betrokkene liep in onze visie in dit vlak 10 jaar achter, bewustwording had op zijn minst rond zijn vijfendertigste plaats moeten vinden. Door dit ‘rijpheidsgat’ was het uitgesloten dat de return on investment binnen de gewenste tijdsspanne lucratief zou zijn. Met dit voorbeeld besluit ik dit stuk. Het is mijn bedoeling geweest om assessmentonderzoek en vooral de manier waarmee er wordt omgegaan in MD perspectief te plaatsen. Het is overigens niet mijn bedoeling geweest ‘uit te halen’ naar medepsychologen. Ik weet dat ik in ons kleine wereldje niet de enige benmet de visie zoals hierboven beschreven. In mijn ogen is assessmentonderzoek een fantastisch middel, het is en blijft echter ‘state of the art’.

René Maas