Het Loopbaan Doorstart Programma
Organisaties staan niet stil en zijn te beschouwen als een ‘levend organisme’. Daarmee is een organisatie niet alleen afhankelijk van een efficiënt en gestroomlijnd verloop van de eigen interne processen, ook zal flexibel moeten worden ingespeeld op veranderende omgevingsfactoren/-invloeden. Hebben medewerkers binnen de organisatie eenmaal een bepaalde rol of functie, dan verloopt groei en ontwikkeling veelal op basis van de ingeslagen weg. Slechts een enkele medewerker denkt buiten de kaders van het eigen actuele loopbaanpad. Dat was langere tijd ook niet nodig. In deze tijd echter stort voor menigeen zijn/haar wereld in, omdat de ingeslagen weg een doodlopende weg blijkt, of zelfs geheel van de kaart verdwijnt.
Als gevolg van een organisatieverandering of verlegde marktfocus, krijgen rollen meestal een geheel andere lading. Een supervisor/werkcoördinator moet een ondernemend peoplemanager worden, terwijl functienaam en inkomen hetzelfde blijven. Ook al wordt iemand bij een reorganisatie in een voormalige functie geplaatst (bijvoorbeeld die van Projectleider), dan is het maar de vraag of deze rol nog wel bij de medewerker past. Ook bij cultuurveranderingen, zoals bij Het Nieuwe Werken, worden vertrouwde patronen rigoureus doorbroken
Nog niet zo lang geleden dachten medewerkers, op alle niveaus, liever niet aan verandering. Men verwachtte dat al het verworvene langere tijd ‘bij het oude bleef’, zeker naarmate de leeftijd vorderde en de ervaring toenam (‘ze hebben mij nodig’).
Inmiddels hoef je niemand meer uit te leggen dat niets meer zeker is, de economische crisis is hierin katalysator geweest,. Zo kunnen er verschillende redenen zijn waarom het zinvol is als wanneer medewerkers zich tijdig beraden op hun positie en functie. De medewerker kan zich daarbij ook zelf de vraag stellen of hij/zij gezien de veranderende omstandigheden nog wel de juiste man/vrouw op de juiste plaats is. Ook de organisatie kan het initiatief nemen om die vraag te stellen. Zo neemt het aantal Burn-outs schrikbarend toe. De toenemende werkstress en gebrek aan voldoende zelfregulerend vermogen worden hierbij als belangrijkste oorzaken gezien. Organisaties worden in toenemende mate op hun formele verantwoordelijkheid gewezen om dit soort processen te voorzien en te managen.
De laatste jaren zijn wij regelmatig betrokken geweest bij organisaties die vanwege de economische crisis het loodje dreigden te leggen. Een ingrijpend veranderingsproces vormde daarbij de redding. Wat niet zelden bleek was dat menig leidinggevende, projectleider, controller, HRM’er al in de oude situatie op de tenen liep. De nieuwe situatie vergroot, op zijn minst voor het eigen gevoel, de kans om te falen en je baan te verliezen. Het is belangrijk op tijd te signaleren wanneer dit soort situaties gaan spelen. Bij reorganisaties en fusies ligt het voor de hand dat vaak meerdere kandidaten voor een rol opteren, terwijl er maar één kan slagen. Dat de beste niet altijd de juiste is, wordt daarbij graag even vergeten. De ‘afvallers’ komen niet zelden in een rouwproces terecht. Dat wordt nog eens versterkt wanneer ze in een lagere functie krijgen, waarvan het de vraag is of dat wel de oplossing is en of ze daar goed in gaan functioneren. Het vertrouwen in eigen kunnen en het vermogen te relativeren, komen dan vaak onder druk te staan en blokkeren niet zelden goed functioneren. In dergelijke situaties is het tijd om even afstand te nemen voor reflectie op de eigen situatie, persoonlijke ambitie, de eigen sterke en minder sterke punten en de ontwikkelmogelijkheden.
Menig lezer zal zich mogelijk afvragen ‘waarin onderscheidt dit programma zich van een loopbaan assessment of outplacement programma?’.
Het verschil is dat dit programma dieper gaat dan een loopbaan assessment. Het neemt alle dimensies mee, ook de context (zie kwaliteitsassessment). Het gaat ook verder dan menig outplacementprogramma. Wij ondersteunen de deelnemer daadwerkelijk in de doorstart.
Voor wie
Bij veel deelnemers is er al vóór deelname aan het programma sprake van een verschil tussen gewenst en daadwerkelijk functioneren. Op zijn minst bestaat daarover in dat geval twijfel, bij de organisatie maar vaak ook bij de deelnemer. Bij menige reorganisatie is er nog geen ‘hard bewijs’ voorhanden dat de doorstart zal slagen. De verwachting dat de nieuwe rol voor de medewerker misschien wel een brug te ver is, is voldoende reden voor deelname aan het programma.
Het Loopbaan Doorstart Programma is bedoeld voor degene;
- bij wie stilstand of achteruitgang dreigt, als gevolg van veranderende functie-eisen en/of
wijziging in rollen,
- voor wie de vervolg carrièrestap nog niet helder is en waarvoor een ‘loopbaan-doorstart’ in
gang moet worden gezet,
- die in een nieuw op te pakken functie snel adequaat te functioneren, waarbij het ‘borgen’ van
persoonlijke leerdoelen essentieel is.
Doel
Voor de deelnemer
- leren inzien/waarderen van de eigen sterke punten, evenals de effecten daarvan binnen bepaalde contexten (rol, cultuur, positie),
- het leren onderkennen en accepteren van de eigen minder sterke punten en in welke situaties (context, samenwerkingsprocessen, management van het eigen werk) extra alertheid geboden is,
- het samen komen tot een persoonlijk ontwikkelplan, gericht op een of meerdere concrete rolscenario’s,
- het aanreiken van handvatten (o.a. trainings- en opleidingsadviezen, coaching, werk-/loopbaanadviezen, outplacement), zodat men goed is voorbereid op de vervolgstap en deze ook met succes en zelfvertrouwen gaat maken.
Voor de organisatie
- voorkomen van stilstand/achteruitgang,
- flexibel inspelen op de veranderende marktomstandigheden/omgevingsinvloeden,
- denken en werken in termen van veranderlijke ‘rollen’, in plaats van in termen van het traditionele functiehuis met de statische taakinhoud, vaste kaders, scherp afgebakende verantwoordelijkheden en bevoegdheden,
- kostenbesparing vanwege verminderde uitval, gemotiveerd personeel en last but not least, een meteen productieve medewerker.
Aanpak
De eerste fase; het persoonlijk ontwikkel assessment
Het assessment programma omvat 3 dagdelen. Het laat zien waar de kwaliteiten, beperkingen en doorgroei-mogelijkheden van de deelnemer liggen. De nadruk ligt op ‘samen vinden’ en zeker niet op ‘aanhoren’ wat de adviseur vindt. Tijdens het onderzoek wordt grondig stil gestaan bij de feitelijke onderzoekresultaten tegen de achtergrond het functioneren van de deelnemer in zijn werk/loopbaan tot nu toe. De counselende aanpak leidt tot een versterkt bewustwordingseffect, dat als basis voor persoonlijke ontwikkeling kan worden beschouwd. Het onderzoek krijgt hiermee zonder meer een coachend en adviserend karakter. Bij het onderzoek wordt aandacht besteed aan het intellectueel functioneren, aan het persoonlijk functioneren (persoonlijkheidsonderzoek) en aan de beoordeling van het praktijkgerichte optreden en functioneren van de deelnemer in de vorm van schriftelijke en mondelinge praktijksimulaties (een gerichte selectie uit management casuïstiek, rollenspellen en een scala aan specifieke ‘toepasselijke’ opdrachten).
De functie; indien er sprake is van een interne ‘doorstart
- Functies/rollen vormen het referentiekader voor het onderzoek (‘wat is/was iemands functie/rol?’ en ‘wat zal van hem/haar worden verwacht in een nieuwe functie/rol?’).
- Voor het onderzoek is het van belang te weten aan welke competenties en eventuele competentieprofielen men bij specifieke functies/rollen zal moeten voldoen (bijvoorbeeld: HBO+ niveau, organisatiesensitiviteit, helikopterview e.d.).
- Aanvullende informatie, zoals over de functie-/organisatiecontext, is van groot belang om een goede inschatting te kunnen maken van de wijze waarop de deelnemer zich binnen de organisatie of toekomstige functie/rol zal moeten gaan manifesteren en waar de zogenaamde ‘slaag- en faalkansen’ liggen.
- Regelmatig worden door de organisatie per deelnemer aanvullende persoonlijke vragen of aandachtspunten meegegeven (bijvoorbeeld ‘is betrokkene voldoende besluitvaardig?; is hij/zij voldoende bestand tegen de toekomstige werkdruk?; kan hij/zij ook zelfstandig werken?). Deze punten komen veelal pas tijdens het afrondende onderzoeksgesprek op tafel, om te voorkomen dat een deelnemer tijdens het onderzoek wordt beïnvloed door de vooraf vermelde persoonlijke vraagstelling(en). Hij/zij gaat zich anders bijvoorbeeld veel besluitvaardiger gedragen, dan dat hij/zij normaal gesproken is.
De toekomstige rollen; waar komt men het best tot zijn recht?
Naarmate een deelnemer zich bewust wordt van wat hij of zij kan en niet kan, of nog zou kunnen ontwikkelen, des te groter is het draagvlak voor verdere actie. De resultaten, uitgebreid doorgesproken en geëvalueerd door deelnemer en adviseur, geven inzicht in het hoe en waarom van het eigen functioneren en aanwijzingen over de meest passende vervolgstap.
De uitkomst van de eerste fase kan variëren:
- Wij zien mogelijkheden de deelnemer effectiever te laten functioneren in de bestaande rol,
- Wij adviseren de deelnemer uit te kijken naar een andere rol binnen de organisatie,
- Wij adviseren de deelnemer uit te kijken naar een rol buiten de organisatie.
Samen met deelnemer en opdrachtgever wordt afgestemd welke vervolgstappen relevant zijn, bijvoorbeeld welke opties er intern binnen de organisatie gevonden kunnen worden. Het kan overigens ook zijn dat de deelnemer zelf meteen al de regie in handen neemt en aangeeft op welk paard wordt ingezet.
De gesprekken
Afhankelijk van de uit te werken doelstelling van het programma, krijgen de volgende thema’s aandacht:
Gedurende een periode van maximaal drie kalendermaanden neemt men deel aan een coachingsprogramma, waarin wordt ingegaan op de vragen die voortvloeien uit het persoonlijk ontwikkel assessment. Hierbij kan, afhankelijk van de onderzoeksresultaten, worden stil gestaan bij zaken als: ‘hoe verbetering van het functioneren vorm te geven’,‘hoe invulling te geven aan een andere rol en/of functie-inhoud, die beter aansluit op kwaliteiten van betrokkene’,‘hoe inhoud te geven aan ander loopbaantraject’. De deelnemer krijgt, mits relevant, ‘huiswerkopdrachten’ die voor hem/haar inzichtgevend en verhelderend kunnen werken. De coaching wordt bij voorkeur afgerond tijdens een eindgesprek waarbij naast de kandidaat, ook de leidinggevende aanwezig is. De medewerker bereidt dit eindgesprek gedurende het coachingsprogramma zelf inhoudelijk voor.
Is de keus aan de orde om een stap te maken naar een functie bij een andere organisatie, dan heeft de deelnemer baat bij onze opgedane outplacement ervaring. Te denken valt hierbij aan begeleidingstopics als:
- de blikverruiming ten aanzien van de persoonlijke groei c.q. carrière-advisering,
- het verwerken van het te nemen afscheid van de bestaande rol/functie,
- verkenning van de arbeidsmarkt,
- netwerkgesprekken, hoe deze vorm te geven,
- het verkennen van de optie als zelfstandige te gaan werken,
- hoe het feitelijke solliciteren vorm en inhoud te geven,
- doorbreken van de impasse als zich meerdere keuzemogelijkheden voordoen,
- komen tot de definitieve arbeidsovereenkomst.
- etc
Desgevraagd kunnen ten aanzien van dit programma maatwerkafspraken met ons worden gemaakt, waaronder ook met betrekking tot ‘groepsoutplacement’. Ten aanzien van de begeleidingstermijn c.q. van de intensiteit van de begeleidingsafspraken, worden in dat geval vooraf duidelijke afspraken gemaakt, zodat flexibel kan worden ingespeeld op de wensen hierover bij betrokkene(n) en de organisatie.