Nog niet zo lang geleden zei Rijkman Groenink, destijds topman van ABNAMRO, in Elsevier
‘ze hebben het er niet voor over’
Daarmee doelde hij op vrouwelijke bankmanagers die ondanks speciale aandacht toch niet lijken te willen doordringen in de hogere managementlagen. Nu, in het begeleiden wij zowel mannen als vrouwen. Ik zal mij in dit korte artikel (er is zoveel te vertellen over het!) specifiek richten op enkele onderwerpen die bij ons opvallend vaak terugkeren bij het ondersteunen van de vrouwelijke manager.
Datgene wat wij bijdragen aan managers en leidinggevenden heeft vrijwel altijd veel relatie met beïnvloeden. Beïnvloeding bestrijkt dan rol naar ‘beneden’ (medewerkers), naar ‘zijwaarts’ (medemanagers) en naar ‘boven’ (het hogere echelon, incl. ‘de baas’). ‘Zijwaarts’ en naar ‘boven’ zien wij als het groepsdynamische proces, soms te gemakkelijk het ‘politieke spel’ genoemd. Met name de manifestatie van de vrouw binnen het groepsproces vormt voor ons de kern van het het waar Groenink op duidt.
Voor veel mannen en vrouwen is beïnvloeding van anderen direct gerelateerd aan het behalen van resultaat, het dagelijks werk. Het samen-werken met anderen heeft vooral een functioneel doel. Als men hulp nodig heeft, zoekt men die collega op die het meest weet, die jou dus het best kan helpen. In de praktijk betekent dit dat menigeen samen-werkt met die personen die hij of zij nodig heeft en soms ook aardig vindt. Dit laatste noemt men al snel ‘mijn persoonlijke netwerk’. De basis daarvan bestaat dus uit gelijkgestemden. Met deze personen wordt het samen-werken meer tot samenwerken, er groeit een relatie, er is wederzijds ‘commitment’. In dit proces merken wij vaak dat mannen van vrouwen ‘afwijken’? Wij ervaren dat mannen gemakkelijker kunnen samenwerken met personen die ze minder mogen, los van het functionele. Mannen zijn ‘van nature’ bezig met het gevecht wie ‘de sterkste’ is. In een interessant artikel ‘Een jongen is geen meisje’ van collega Martine Delfos, geeft zij aan waarom jongens minder goed passen in het moderne onderwijs en meisjes juist wel. Zij komt tot de conclusie dat jongens voortdurend vechten om een plaats in de ‘pikorde’, de plaats in de hiërarchie, dit in tegenstelling tot meisjes. Jongens spelen vrijwel altijd met elkaar, zoeken elkaar op en zijn daardoor minder snel zelfstandig dan meisjes. Meisjes zijn daardoor op jongere leeftijd in staat zelfstandig te (blijven) werken en zij brengen ook gemakkelijker de discipline op om zich te concentreren.
Het vechten en het spelen heeft volgens ons een oorzaak én een doel. Mannen opereren al eeuwen in groepsverband, veelal om te overleven (samen ben je sterker dan ieder afzonderlijk). Niet allen kunnen daarbij de hoogste in rangorde worden, ook aanpassingsgedrag hoort bij het deel uitmaken van een groep. Voordat een groep klaar is voor ‘de strijd’ moet er een proces doorlopen zijn waarbij er in hiërarchie duidelijkheid is, maar ook dat men (op) elkaar vertrouwen kan. Dat is het proces waarbij de samenwerking het doel is, los van welk te behalen resultaat dan ook. Voor mannen dus ‘logisch’, voor vrouwen veelal een vorm van tijdsverspilling.
Een zeer succesvolle manager zei eens tegen mij: ‘René, in het eerste deel van mijn carrière heb ik geleerd te overleggen met mensen, die direct te maken hadden met de besluiten die ik nam. Daardoor kreeg ik ook het ‘commitment’ voor het besluit. In het tweede deel leerde ik diegenen te betrekken die er prijs op stelden om mee te praten, hoewel zij niets met de gevolgen van mijn besluiten van doen hadden. Deed ik dat niet dan werden ze vanzelf ergens ‘tegenstanders’. Toen ik het wel deed, creëerde ik medestanders.
Recent heb ik geleerd degene te betrekken waar ik zelf baat bij heb, en wel omdat zij besluiten over mijn doorgroei’ en dus persoonlijke sponsors worden’.
Het tweede en het derde leerpunt uit het voorbeeld levert veelal discussie met vrouwelijke deelnemers aan onze ontwikkelprogramma’s. Het heeft alles te maken met het leggen en onderhouden van relaties, los van functionaliteit en affiniteit des persoon. Investeren in relaties (het proces) voelt niet als werken en daarvoor is men niet aangenomen!
Het betreft een verschil in visie. Veel vrouwen die wij ontmoeten streven naar de hoogste vorm van professie en willen daarmee laten zien dat zij dat met minimale hulp van anderen prestaties kunnen leveren. Daarbij schiet menig vrouw ook gemakkelijk door in het streven naar perfectie (‘kijk ik doe het zelfs beter dan nodig is!’). Daarmee verwachten zij om door te mogen groeien, vertrouwen te oogsten, meer zelfstandigheid te krijgen en als een nog betere professional gezien te worden. Wat gemakkelijk vergeten wordt is dat doorgroei ook betekent dat je tot een steeds kleinere groep doordringt waar binnen het onderlinge proces steeds nauwer gaat luisteren. Het onderlinge vertrouwen moet goed zijn, anders is de groep geen eenheid. Naarmate een groepslid meer persoonlijke kredietwaardigheid bij andere groepsleden opbouwt, kan hij (of zij!) ook conflicten sneller beslechten en zelfs sneller zaken doen. Iedereen in een wat grotere organisatie zal moeten erkennen dat er ‘statusgrenzen’ bestaan. Om van het ene naar het andere ‘level’ te mogen moet je iets speciaals hebben. Wij krijgen veel jonge academici in een ‘exit’ programma (een ‘cadeautje’ voor hun verdere loopbaan), die de ‘magische sloot’ niet mochten oversteken en dus hun carrière elders moeten gaan voortzetten. Veelal is er wat aan de hand met hun ‘organisatiesensitiviteit’.
Het komt erop neer dat zij nog onvoldoende rekening hebben gehouden met het hogere echelon. Wij constateren samen met hen dat zij hun context nog onvoldoende gemanaged hebben. De meest voorkomende valkuil is: opdrachten te zelfstandig interpreteren, niet tijdig afstemmen wat de concrete verwachtingen zijn, zelf prioriteiten stellen met als gevolg het leveren van output waar de ‘baas’ geen voeling mee heeft en dus ontevreden over is.
Dit gemis aan ‘voeling’ kan ontaarden in een minder goed gevoel als de medewerker door blijft gaan met hetzelfde gedrag, eenvoudigweg omdat ‘de baas’ het gevoel krijgt dat de medewerker hem of haar niet respecteert. Het wordt allemaal erger als de medewerker zonder overleg gaat overleggen met personen in hetzelfde echelon als de ‘baas’, wat het gevoel dat van ‘disloyaliteit’ nog eens extra versterkt. Dit effect treedt overigens evengoed op bij zowel mannelijke als vrouwelijke ‘bazen’. Vrouwen kunnen het zelfs als een persoonlijke afwijzing ervaren.
Het is in de machtspiraal een tamelijk ‘harde’ spelregel dat je nooit je baas het gevoel moet geven hem of haar niet nodig te hebben. Dat geldt voor alle culturen. Hoewel het niet geaccepteerd worden door vrouwelijke en mannelijke bazen op een andere wijze beleefd wordt, is het effect hetzelfde. Aangezien op de hogere echelons het verschil tussen collega’s en ‘bazen’ steeds minder scherp wordt moet je met iedereen goede relaties onderhouden en krijgt overleg, afstemming, ‘tactisch’ hulpvragen een bijzondere dimensie. Dit ‘aanpassingsgedrag’ vraagt meer energie naarmate men in de hiërarchie stijgt en het ‘scoren’ op het werk zelf los moet worden gelaten. Veel vrouwen vragen zich dan af ‘is dit het nou?’.
Terug naar ‘de vrouwelijke manager’. In onze begeleidingsaanpak zoeken wij samen met de persoon in kwestie naar het ‘waarom’ achter zijn of haar gedragsopstelling. Voor veel mannelijke managers is inzicht in de noodzaak om de context te managen veelal voldoende om hen enthousiast te maken en voortaan relevante valkuilen te vermijden. Veel vrouwelijke managers zien de logica van alles wel in, echter het verandert hun attitude niet zomaar. In veel gevallen stuiten we samen op gevoelsblokkades:
‘René, ik respecteer die man gewoon niet, dus ik kan ook niet aardig tegen hem zijn!’ of ‘als ik zogenaamd ‘hulp’ ga vragen om de ander het gevoel te geven dat ik hem ‘belangrijk’ vind, dan gaat hij ook nog denken dat ik hem ‘aardig’ vind, daar heb ik gewoon geen zin in!’. Zou het relationele ‘uitruilgedrag’ van mannen, voor vrouwen teveel lijken op ‘verleiding’? Een interessante vraag!
De kern van dit korte artikel is zeker niet dat ik vind dat vrouwen niet thuishoren in de ‘very top’, integendeel! Ik kan er mateloos van genieten als een vrouwelijke manager/leider deelname aan ‘het spel’ leuk gaat vinden, niet in de laatste plaats omdat het meer oplevert met minder inspanning.
Het heeft er alles van dat het groepsproces meer een mannen-, dan een vrouwenwereld is.
Mannen lijken zich beter dan vrouwen te willen conformeren aan een groepscultuur, ook als hun persoonlijke normen en waarden daar van afwijken. Vrouwen zijn principiëler en willen vooral zichzelf kunnen blijven. Wij denken dat mannen in de ‘ik’ rol niet van vrouwen afwijken, voor hen bestaat er ook van nature een ‘wij’ rol. In sportwedstrijden kunnen mannen elkaar regelmatig naar het leven staan om
daarna samen een biertje te drinken. Het spel is voorbij en de ‘wij’ rol gaat over naar de ‘ik’ rol. Vrouwen pakken dergelijke situaties niet zelden tamelijk serieus op. Ook al duurt het een tijd dat je de tegenstander weer tegenkomt, de ‘pijn’ zit vast op de ‘harde schijf’ en kan sterk bepalend zijn in de opstelling naar de ander toe. Er zijn overigens vrouwen die wat dit betreft een goed evenwicht hebben gevonden. Ik denk dat we nog te weinig moeite doen om van hen te leren. Ik pleit ervoor dat mannen meer inzicht krijgen waarom de vrouwelijke manager het minder ziet zitten. Hopelijk leidt dat ertoe dat mannen zich minder snel bedreigd zullen voelen als een vrouwelijke manager niet lijkt te investeren in samenwerking. Daarmee loopt zij het risico om zichzelf ‘buiten spel’ te plaatsen. Het zou een stap voorwaarts zijn als de samenwerking met vrouwelijke collega’s bespreekbaar wordt gemaakt, iets waar zeker mannen van terugschrikken omdat ze al snel als ‘vrouwonvriendelijk’ worden beschouwd. Wij hebben inmiddels goede ervaringen opgedaan met vrouwelijke managers die zich daadwerkelijk gingen interesseren in ‘het samenwerkingsspel’, om vervolgens hun vrouwelijke eigenschappen daarbij positief aan te wenden. Hoe dan? Wij leggen het graag uit!
René Maas
Maas Organisation & Career Development
